Las realidades prácticas del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias

Las realidades prácticas del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias

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Las realidades prácticas

del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias

Steve Fisher

Hace muchos años tuve la oportunidad de trabajar con comunidades de habla Quechua en los altos Andes del norte de Perú. En una ocasión formé parte de un equipo que realizaba una evaluación de necesidades para determinar qué programas o servicios podría ofrecer una ONG local.

En una de las primeras comunidades que visitamos, paramos en la calle para hablar con uno de los hombres mayores. Hacía frío y había niebla. Él llevaba un gran sombrero y un poncho grueso. Parecía curtido por el clima. Le preguntamos qué programas existían ya en la comunidad, especialmente apoyados o gestionados por organismos gubernamentales. Su respuesta fue «el estado no llega aquí». Parecía sorprendido de que no lo supiéramos.

Esta experiencia, y muchas otras desde entonces, me han llevado a pensar a menudo en las formas en que se puedan satisfacer mejor las necesidades de desarrollo social si no llega el gobierno, que es la situación para la mayoría de las comunidades de muchos países. Las otras opciones son el sector privado, las organizaciones no gubernamentales o de la sociedad civil o la propia comunidad.

Por supuesto, el Estado podría no ser la mejor opción de todos modos. Durante un proyecto reciente, me enteré de que un solo departamento del Gobierno de Victoria (un estado de Australia) tiene contratos con más de mil ONG, a las que financia para que puedan ofrecer acceso a servicios sociales. Por supuesto, este acuerdo depende de que el gobierno tenga los recursos, el mandato y la responsabilidad de apoyar los servicios de esta manera. Sin presupuestos, las ONG no están en condiciones de mantener los servicios. Y si los usuarios de los servicios no pueden pagar el costo total, el sector privado tampoco puede mantener un servicio viable.

Y así llegamos a las organizaciones locales o comunitarias. Hay muchos ejemplos muy eficaces que son desconocidos más allá de su propia ubicación. Hace dos años, en una zona rural de Colombia, mi colega Carolina y yo visitamos una organización que ofrece servicios de educación y apoyo a niños con discapacidad. Su trabajo se sostiene en gran medida gracias a los voluntarios y a las contribuciones de la población y los negocios locales. Mientras trabajábamos allí, el dueño de una tienda entregó una donación de alimentos y un hotel cercano nos proporcionó alojamiento gratuito.

El equipo de Community Works discute a menudo con las organizaciones comunitarias cómo pueden reforzar su trabajo. Nosotros mismos hemos sido voluntarios, por lo que también tenemos ideas. Enfrentadas a los retos diarios de apoyar a sus participantes, pocas organizaciones tienen tiempo para reflexionar. A veces no saben lo que no saben. Pero si se les da un espacio para pensar en las formas de fortalecer su trabajo, solemos escuchar las mismas preguntas, que comparto a continuación con comentarios sobre los enfoques que han sido eficaces en mi experiencia.

¿Cómo podemos desarrollar nuestra capacidad técnica?

Si tomamos el ejemplo de la salud mental comunitaria y sus innumerables subdivisiones, como la prevención del suicidio y el apoyo a las personas que se sienten solas y aisladas, las organizaciones pueden sentirse a menudo faltas de conocimientos clínicos si no hay un especialista en salud mental formado en el equipo de trabajo. Lo mismo ocurre con una serie de campos que se benefician o requieren conocimientos técnicos especializados, que en el sector social incluyen la atención a las personas mayores, los servicios para discapacitados, el desarrollo de la primera infancia y muchos otros.

Sin sugerir que haya respuestas fáciles a ninguno de estos retos, en una situación en la que se carece de capacidad técnica, una estrategia de desarrollo del sector puede ser una opción que merece la pena. Esto significa que las organizaciones trabajan juntas como grupo y buscan asesores externos para apoyar al sector en su conjunto. Las economías de escala pueden hacer que el apoyo técnico especializado sea más asequible y la perspectiva es más atractiva para los especialistas porque tienen la oportunidad de apoyar una gama más amplia de situaciones. He visto versiones de este enfoque que funcionan bien en la India y Sri Lanka, por ejemplo.

 
¿Cómo podemos innovar?

Las organizaciones suelen tener muchas ideas, pero pocas herramientas para convertir lo que les ha inspirado en un proyecto con objetivos, un plan, hitos, recursos y medios para mantenerse. La introducción de métodos como la teoría del cambio, los modelos lógicos, los marcos conceptuales y una forma estructurada de preparar un documento de diseño puede ser una experiencia que empodera, incluso liberadora, porque ayuda a las organizaciones a cristalizar lo que pueden haber estado hablando durante mucho tiempo.  

Un taller facilitado puede ser una forma muy eficaz de apoyar el proceso de convertir una idea en un proyecto, como he visto en múltiples ocasiones. Nuestra publicación El mosaico de la facilitación, disponible en el sitio web de Community Works, ofrece orientación para que los talleres funcionen.

 
¿Cómo podemos reforzar nuestros procesos de gestión y gobernanza?

La forma en que se toman las decisiones al igual que la forma en que funciona el liderazgo y la gestión, suele estar muy influenciada por las aptitudes de personas con antecedentes o bagajes a menudo diversos. Muchas personas de la localidad que se ofrecen como voluntarios para las organizaciones o son miembros de su junta directiva suelen tener aptitudes sólidas y experiencia, pero de sectores no relacionados con el de la organización a la que prestan apoyo. Una organización de acogida o un hogar de paso pueden tener como miembros de la junta a un agente inmobiliario local y a un abogado, por ejemplo. Esto es útil, pero pueden carecer de conocimientos en el sector social o de desarrollo y no necesariamente sabrán lo que es una buena práctica, fuera de las disciplinas profesionales de las que proceden. Por este motivo, las organizaciones se preocupan a veces por saber si gobiernan y gestionan de acuerdo con lo que podría llamarse una buena práctica del sector social o del desarrollo.

De nuevo, existen herramientas, métodos y principios de buenas prácticas que pueden ayudar. Por ejemplo, recopilar datos sobre la participación y el impacto del trabajo de la organización es esencial en cualquier esfuerzo por conseguir apoyo y financiación. Garantizar la existencia de estrategias para la participación de la comunidad y protocolos para la seguridad cultural son otros pasos importantes. Es esencial basar el trabajo de la organización en investigaciones publicadas y en el conocimiento de un campo de trabajo. Todos estos elementos de refuerzo de la gestión y la gobernanza pueden lograrse buscando apoyo externo o estableciendo redes con otras personas que trabajan en este campo. Un buen ejemplo en Australia es el SNAICC, el Secretariado Nacional de Atención a la Infancia Aborigen e Isleña, y la Alianza Nacional de Salud Rural, que organizan conferencias nacionales que son un hito para muchas organizaciones y su personal.

¿Cómo podemos atraer financiación?

Muchas organizaciones comunitarias no cumplen las condiciones necesarias para la financiación filantrópica. Pueden carecer de una junta directiva, una estrategia, un registro adecuado o una constitución. E incluso si las cumplen, es posible que no dispongan de los conocimientos necesarios para preparar una solicitud de financiación convincente. También hemos visto situaciones en las que las organizaciones tienen dificultades para encontrar tiempo para responder a las consultas y requerimientos de los financiadores interesados, siendo esta una de las limitaciones de su capacidad de gestión.

Es demasiado fácil sugerir aquí que la formación es la respuesta, pero la formación más un periodo de apoyo y asesoramiento durante unos meses o más puede suponer una enorme diferencia en la capacidad de una organización para contar la historia de su trabajo de una manera que sea competitiva a la hora de solicitar financiación. De nuevo, lo hemos comprobado por nosotros mismos.

Para concluir, este artículo parte de la creencia en el valor y el impacto positivo de las iniciativas dirigidas por la comunidad en el desarrollo social. Aunque sus logros son inconmensurables, no cabe duda de que se puede hacer mucho más cuando las organizaciones son capaces de crecer y fortalecerse. Cómo desarrollar mejores estrategias para fortalecer las organizaciones comunitarias es un tema que merece mucha más atención.

El arte de hacer kits de herramientas

El arte de hacer kits de herramientas

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Durante los últimos seis meses he estado involucrada en el proceso de desarrollar un Toolkit, o kit de herramientas durante mi trabajo como parte del equipo de Community Works. En el sector del desarrollo social, las cajas de herramientas hacen referencia a un conjunto de información que se agrupa con el objetivo de ofrecer los lineamientos de mejores prácticas para orientar la implementación de un modelo o servicio. Contienen uno o más documentos que presentan los procedimientos y metodologías relacionadas con un enfoque específico, al igual que ejercicios prácticos, preguntas de reflexión o recomendaciones que pueden ser usadas como herramientas por los implementadores. Los kits de herramientas son útiles para organizaciones que estén expandiendo o escalando su modelo, sirviendo como una forma de transmitir información y orientar a quienes toman las decisiones o a los gerentes de programa. También sirve como una guía de entrenamiento o un libro de texto para los trabajadores de campo.

Durante este proceso he identificado dos ideas que quisiera compartir. La primera, cómo el conocimiento y experiencia de Community Works ha llevado a su equipo a desarrollar kits de herramientas como un arte. Al saber lo que tiene que hacer, Community Works tiene la capacidad de facilitar un proceso de consulta, no como un método que sigue pasos rígidos pero como una proceso artístico orientado a crear un documento como producto. Esto es similar al caso de un arquitecto que pasa por un proceso creativo con el objetivo de construir una estructura que tenga un diseño funcional.

Segundo, el proceso de desarrollo de un kit de herramientas tiene el poder de generar un resultado intangible y en algunos casos inesperado: el crecimiento y desarrollo de organizaciones y los actores involucrados. Además de crear documentos y materiales, el proceso en sí mismo opera como una plataforma para que las organizaciones puedan reflexionar y discutir, al igual que intercambiar experiencias e ideas. El desarrollo de una caja de herramientas sirve como un espejo- reflejando los vacíos, fortalezas y puntos acerca de los cuales se necesita tomar alguna decisión operativa. Aunque esto pueda ser confrontante, también sirve como una invitación para el desarrollo y crecimiento.

Los kits de herramientas como un arte

Abordar el desarrollo de los kits de herramientas como un arte reside en la habilidad de aprender las reglas primero. Por medio de la experiencia de crear estos kits, los miembros de Community Works han aprendido qué funciona mejor. Ejemplos de esto son: la importancia de hacer trabajo de campo y hablar con quienes ofrecen y reciben el servicio, pedir los documentos y materiales necesarios y saber cómo hacer las preguntas adecuadas. Una vez está claro cómo combinar estos elementos y cómo navegar océanos de información, la posibilidad de creación se intensifica. Con la experiencia, viene la habilidad de identificar patrones sin tratar de controlar la no-linealidad y otras características que requieren la mentalidad de un artista para abordar este proceso.

  • No-linealidad: El desarrollo de un kit de herramientas requiere un proceso de consulta constante y discusión entre el cliente y Community Works. El diálogo hablado es un elemento clave, especialmente durante las etapas tempranas del proceso. Esto puede incluir discusiones por Skype, talleres en persona o conversaciones telefónicas. Adicionalmente, las versiones del documento pueden ir y volver varias veces, intercambiando comentarios y retroalimentación. En algunos casos es necesario volver a versiones previas y en otros casos re-escribir algunas secciones. Más que tratar de lograr un proceso lineal, aprendí a aceptar esta no-linealidad y sentir la riqueza que este desorden puede traer a la mesa.
  • Uniendo los hilos: La creación de un kit de herramientas implica traer información de diversas fuentes al igual que ideas de diferentes personas. También, diferentes clientes y proyectos pueden requerir diferentes aproximaciones y esto solo es evidente hasta que el trabajo empieza. No hay ningún modelo sobre cómo hacer esto, así que se requieren las capacidades intuitivas de un artista, tejiendo los hilos que podrían parecer ‘pedazos sueltos’ para hacer un diseño que presente un mensaje de manera efectiva.
  • Lenguaje y estilo de escritura: Encontrar el ‘lenguaje de kit de herramientas’ apropiado y el estilo de escritura requiere tiempo y sensibilidad al igual que un proceso de consulta con el cliente-organización.
  • Gráficas, imágenes y texto: Cada elemento del kit tiene una razón para estar ahí. La intención es que el texto complemente de manera creativa el resto de información que esté en la misma página. Encontrar el balance adecuado es parte del arte también.

La no-linealidad del proceso, la diversidad de voces y de información, el lenguaje, al igual que el reto de encontrar un balance entre gráficas, imagines y texto, requiere más que seguir los pasos de una receta. Conectar los puntos y tejer los hilos no es solo el trabajo de un artista aislado o de Community Works por si solo, sino un proceso del que todos los actores involucrados hacen parte.

Kits de herramientas como un espejo

Entender el desarrollo de un kit de herramientas como un espejo nos permite entender su potencial. Estos kits son una oportunidad de aprendizaje ya que mediante un proceso de ‘contar la historia’, las fortalezas, vacíos e inconsistencias se hacen evidentes. Además de permitir a la organización materializar sus modelos, información y procedimientos para ser compartidos con otros, sirven como plataforma para el crecimiento interno.

¿Le ha pasado que cuando usted está contando una historia a otros se da cuenta de elementos de los que no se había dado cuenta antes?

Bueno, algo parecido pasa cuando estamos desarrollando los kits de herramientas. Aunque las cosas parezcan estar claras y definidas, emergen perspectivas divergentes o cosas que aún deben ser definidas. Además, este proceso puede traer voces de personas distintas de una misma organización que pueden no haber tenido un espacio compartido antes. Es por esto que los kits generan un ‘efecto espejo’ que puede generar incomodidad en la gente y los equipos involucrados, incluyendo a Community Works!

Fue sorprendente ver cómo este ‘efecto espejo’ trasciende la división de cliente/consultor y lo vuelve un proceso en el que todos están involucrados. En algunos casos Community Works hace preguntas o da recomendaciones que pueden contribuir al proceso del cliente. Sin embargo, en algunas ocasiones sucede en la otra dirección. Las preguntas y recomendaciones del cliente terminan enriqueciendo el contenido del kit de herramientas.

A pesar de la incomodidad temporal que el proceso pueda traer, la buena noticia es que por lo general ofrece una oportunidad para trabajar en estas situaciones. La urgencia de toma de decisiones que implica el desarrollo de un kit de herramientas, motiva a los actores involucrados a discutir, reflexionar y decidir qué comunicar en los documentos. Por ejemplo, algunos miembros de la organización-cliente pueden argumentar cómo organizaciones aliadas deberían seguir las mismas herramientas para recolectar datos, mientras otros proponen que esto es algo que los Gerentes de Proyecto deberían decidir. Durante el proceso de hacer un kit de herramientas esta divergencia puede ser evidente, y los miembros de una organización son motivados a tomar una decisión con el fin de presentar este tema de manera clara.

Participar en el proceso de desarrollo de un kit de herramientas ha sido una experiencia inspiradora, evidenciando la riqueza que implica el traer diferentes equipos y grupos de gente. Al final, el espejo que refleja dos lados evidencia el poder del diálogo entre dos individuos o grupos. Es a partir de esta interacción, cuestionamiento y reflejo que los vacíos y tensiones se identifican. Aunque el proceso pueda ser confrontante, también ofrece una posibilidad de crecimiento al abrir espacio para la discusión y negociación. También esto muestra cómo el diálogo sirve para navegar el caos y desorden para llegar a un diseño más claro, hermoso y funcional.

Una de las lecciones más grandes de esta experiencia fue mirar más allá de los materiales visibles, entendiendo cómo el proceso en sí mismo está lleno de riqueza y de valor.

El problema de cambiar las teorías de cambio

El problema de cambiar las teorías de cambio

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El método de las teorías de cambio para planeación ha crecido rápidamente en cuanto a su significado para organizaciones que trabajan en temas de desarrollo social y económico.

El método de las teorías de cambio para planeación ha crecido rápidamente en cuanto a su significado para organizaciones que trabajan en temas de desarrollo social y económico. Donde quiera que trabajo hoy en día, alguien está desarrollando una teoría de cambio y por lo general me involucro en este proceso.

Esto es bueno porque todo el enfoque nos ayuda a pensar acerca de relaciones causa-efecto que subyacen el diseño de un proyecto. Por ejemplo, si se va a hacer una inversión en procesos locales de toma de decisiones sobre cómo usar presupuestos de infraestructura, la teoría subyacente es que las personas locales tomarán decisiones más efectivas sobre el uso de fondos que la forma en que lo harían personas externas, llevando a mejores resultados para la comunidad.

El simple hecho de exponer esta teoría y discutirla nos permite identificar dónde están las debilidades en la lógica. En este caso, ¿Podemos estar seguros que las personas locales tienen el conocimiento técnico para tomar decisiones sobre inversiones en infraestructura? Si no, entonces el diseño del proyecto necesita ser cambiado para asegurarse que la experticia esté disponible para ellos a tiempo y de una manera apropiada.

Usé el término ‘lógica’ arriba, el cual usualmente no es una palabra asociada a las teorías de cambio porque tienden a ser vistas como alternativas a los modelos lógicos. Y los modelos lógicos siguen siendo criticados por ser aproximaciones lineales ingenieriles a procesos sociales que son desordenados y complejos. Pero una peculiaridad de algunas teorías de cambio es que por lo general se ven como modelos lógicos.

Un problema actual es que la forma pura de la teoría de cambio está siendo perturbada. Como resultado, múltiples métodos están emergiendo, algunos de los cuales pueden tener el mismo nombre pero un carácter diferente. A continuación se presentan tres tipos diferentes de teorías de cambio que he visto recientemente:

  • Diagramas de flujo que muestran cómo una actividad se relaciona con otra a lo largo del tiempo con cajas unidas por flechas. No se muestra mucho sobre teorías comprobables.
  • Marcos lógicos verticales volteados hacia el lado, mostrando las conexiones usuales entre entradas (inputs)– actividades y productos (outputs) en la mitad.
  • Una lista de afirmaciones sobre cómo una acción llevará a un resultado.

Todas los ejemplos anteriores han sido llamados teorías de cambio.

Una sugerencia. Usemos ambos- modelos lógicos y teorías de cambio para el diseño de proyectos y proceso de planeación. Una teoría de cambio es una forma de probar cuál es la relación de causa y efecto principal que subyace el proyecto. Deberíamos identificar aquellas relaciones y definir si hay evidencia para respaldarlas. Este es un buen punto de partida para una conversación con el equipo de un proyecto o un grupo comunitario. Por ejemplo, estaba planeando un taller y alguien dijo ‘necesitamos que los mayores hablen con las personas más jóvenes acerca de su comportamiento ‘anti-social’. La teoría de cambio era que si las personas mayores hablaban con las más jóvenes esto llevaría a un comportamiento menos ‘anti-social’.

Sólo bastó con haber escrito esta afirmación en el tablero para que la gente empezara a hacer preguntas como ‘Cómo sabemos que las personas jóvenes van a escuchar a los mayores’? o ‘¿Los mayores si querrán hacer esto? Una vez probamos diferentes ideas durante un rato, estábamos listos para escribir un modelo lógico. En este caso, una de las actividades previas a escribir el modelo lógico era hablar a un grupo de mayores para identificar si estarían dispuestos a involucrarse y de qué manera lo harían.

Entonces, una vez todas las teorías de cambio han sido trabajadas, debemos tener una base para preparar un mejor diseño para un proyecto. Después de eso, el uso un modelo lógico será más efectivo ya que puede evitarnos saltar a soluciones simples y lineales para problemas sociales que probablemente no respondan de esta forma.

Transacción y transformación en el trabajo de organizaciones de la sociedad civil

Transacción y transformación en el trabajo de organizaciones de la sociedad civil

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El reciente trabajo en proyectos me ha llevado a pensar acerca de los servicios que las organizaciones del sector social proveen a sus clientes y la diferencia que esto hace para ellos en el largo plazo.

El reciente trabajo en proyectos me ha llevado a pensar acerca de los servicios que las organizaciones del sector social proveen a sus clientes y la diferencia que esto hace para ellos en el largo plazo. En nuestro sector, ponemos gran esfuerzo en asegurar que los servicios se mantengan en el día a día y que cumplan con ciertos estándares. Aunque esto es esencial, por su puesto, es importante mantener a la vista los objetivos a largo plazo de un servicio o programa.

Acá hay un ejemplo. Recientemente ayudé a desarrollar unas entrevistas y grupos focales para gente con discapacidades viviendo en asentamientos aislados en el norte de Australia. El objetivo era informar el diseño de servicios para este grupo de personas y sus cuidadores. Una de las perspectivas que emergió fue acerca del balance entre lograr que las necesidades diarias fueran cumplidas y lograr cambios en la calidad de vida en general. Por un lado, los individuos se preocupan por ser capaces de moverse alrededor de sus casas de la manera más segura y eficiente posible. Tener rampas en lugares clave, por ejemplo, permiten lograr esto. Por otro lado, la gente también quiere lograr abordar problemas que van más allá del día a día, como lo es el aislamiento por ejemplo, o no ser capaces de pasar tiempo con miembros de la familia o visitar lugares que son especiales para ellos.

Otro ejemplo es el apoyo que se le da a individuos y grupos para empezar pequeñas empresas. El trabajo que hemos hecho con Proyectos de Aprendizaje Empresarial (Enterprise Learning Projects) y con BreadforLife (Pan para la vida) se me viene a la cabeza. Ambas organizaciones ayudan a personas en situación de desventaja a construir su confianza y habilidades en negocios. Una vez más, hay beneficios tangibles que se logran a partir de los nuevos ingresos y el desarrollo de habilidades. También hay cambios a largo plazo y difíciles de ver, que resultan de un crecimiento del autoestima o confianza, de la autosuficiencia y de un sentido de conexión, al igual que de lograr un lugar más fuerte en la economía.

En estos ejemplos hay una dinámica entre el trabajo transaccional y el trabajo transformacional. El componente transaccional es por lo general un servicio regular de algún tipo, que se da a diario. Inclusive puede ser una visita domiciliaria a una persona con una discapacidad o un entrenamiento de actualización para emprendedores a pequeña escala. La parte transformacional es aquello que sucede a largo plazo, especialmente la diferencia que se logra en cuanto a la calidad de vida de las personas a partir de reducir el aislamiento, por ejemplo, o lograr mayor confianza y autoestima. La clave es que todos los involucrados mantengan tanto los aspectos transaccionales como transformacionales del frente de trabajo y en el centro de su pensamiento. Aunque pongamos gran esfuerzo trabajando en el día a día, es crítico nunca perder de vista el propósito general del trabajo.

Qué es un programa efectivo

Qué es un programa efectivo

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Nuestra alianza con Ninti One

Nuestra alianza con Ninti One (www.nintione.com.au) nunca se queda corta en cuanto a trabajos complejos y retadores. Discusiones recientes han estado centradas en el diseño y planeación de programas. Algunos de los temas centrales para nuestro periodo actual de trabajo han sido los marcos para medición de impacto, entrenamiento en temas de gobernanza y cómo lograr un modelo efectivo para apoyar el lanzamiento de programas a lo largo de un área geográfica expandida en Australia remota.

Ha sido interesante reflexionar sobre qué hace que un programa sea efectivo. Basándonos en otros programas manejados por Ninti One y Community Works, hay seis ingredientes que se vienen a la cabeza:

  1. Relaciones productivas, especialmente por medio de invertir en procesos para generar confianza y buenas relaciones o ‘rapport’ con organizaciones comunitarias.
  2. Un modelo de programa que todos entiendan, queriendo decir que las prioridades, formas de trabajar, roles y responsabilidades encajan en una forma que puede no ser perfecta pero que funciona.
  3. Una estrategia que navega las complejidades que existen alrededor de la política, la práctica, las expectativas locales y las necesidades para lograr resultados esperados de una forma que sea costo-efectiva.
  4. Comunicación clara con los actores clave, refiriéndose a aquellas personas que tengan algún interés o que sean afectados por el programa de alguna forma. Esto implica asegurarse que las personas y organizaciones se mantengan informadas, sean consultadas y participen de una manera que sea apropiada para el programa.
  5. Un entendimiento compartido sobre qué es el éxito o cómo debería verse, lo cual es crítico en situaciones en las que haya muchos problemas y en las que los participantes del programa constantemente sientan que no están logrando lo que quieren.
  6. Liderazgo, especialmente en aquellos casos en que las decisiones deban ser hechas con claridad y confianza.

Sí, puede ser cierto que el manejo financiero, rendición de cuentas y otros factores no estén incluidos aquí, pero mi enfoque acá es el aspecto humano de los programas, el cual ha sido central a los programas y proyectos que tengan un foco social.

El trabajo continúa y esperamos seguir contribuyendo a los esfuerzos decididos de Ninti One y otras personas y organizaciones en Australia remota hacia lograr desarrollo social y económico a largo plazo.

Ninti One’s Aboriginal Community Researcher network plays a central role in its programs